PMBOK 7ª Edición: Dominio de Desempeño del equipo

Un dominio de desempeño es un conjunto de actividades relacionadas que son necesarias para lograr los resultados de un proyecto. 

Según el estándar del PMI establece ocho dominios de desempeño que se requieren área ejecutar un proyecto: Interesados, Equipo, Enfoque de Desarrollo, Planificación, Trabajo del proyecto, Entrega, Métricas e Incertidumbre.

Todos los dominios se deben ejecutar en forma simultánea durante todo el desarrollo del proyecto. No se pueden entender y trabajar en forma aislada. Todas se entrelazan de manera específica en cada proyecto de manera particular. 

Las actividades que se ejecutan en cada dominio de desempeño quedan determinadas por el contexto organizacional, el proyecto, el equipo, los entregables, los interesados, entre otros.

En el presente artículo veremos en detalle el Dominio del e quipo. 

Figura 1: Dominio de desempeño del equipo (Fuente PMBOK 7ª Edición)

Este dominio se enfoca en crear la cultura y el ambiente que faciliten la transformación de un grupo diverso de individuos en un equipo de proyectos altamente eficaz. Esto implica promover el crecimiento del equipo y motivar a todos los miembros para que asuman comportamientos de liderazgo.

Ejemplo de un proyecto con mala gestión del equipo de proyectos

El Puente Cau Cau ha sido noticia en Chile y en el extranjero debido a los numerosos problemas que ha tenido desde el inicio de su construcción en 2008. El proyecto, que fue promocionado como el primer puente basculante de Chile, ha estado plagado de problemas, retrasos y controversias.

Una serie de errores técnicos y de gestión resultaron en la instalación incorrecta de piezas clave del puente, retrasos significativos en la construcción y un aumento considerable de los costos. Los problemas incluyeron la instalación incorrecta de los tableros basculantes (que se instalaron al revés), problemas de diseño, retrasos en la entrega de partes y piezas, entre otros.

Además, la falta de coordinación y comunicación entre las partes involucradas, como el Ministerio de Obras Públicas, la empresa a cargo de la construcción, la inspección fiscal y los proveedores, contribuyó a los problemas del proyecto. También hubo acusaciones de corrupción y falta de transparencia, lo que dañó aún más la imagen del proyecto.

El Puente Cau Cau se convirtió en un símbolo de mala gestión de proyectos en Chile, demostrando cómo la falta de liderazgo, de una adecuada planificación y coordinación, así como la falta de transparencia y responsabilidad, pueden resultar en costos elevados, retrasos y fallas en la ejecución del proyecto.

Figura 1: Puente Cau-Cau

Dirección y liderazgo del equipo de proyectos

La dirección de proyectos involucra la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas tanto para actividades de dirección como de liderazgo. La dirección se centra en lograr los objetivos del proyecto mediante procesos efectivos, planificación, coordinación y supervisión del trabajo. Por su parte, el liderazgo se centra en las personas e implica influir, motivar, escuchar y capacitar al equipo de proyectos. Ambas facetas son cruciales para alcanzar los resultados esperados del proyecto.

Dirección y Liderazgo Centralizados

Aunque todas las actividades de liderazgo deben ser practicadas por todos los miembros del equipo de proyectos, las actividades de dirección pueden ser centralizadas o distribuidas. En un entorno con dirección centralizada, generalmente una persona, como el director del proyecto, asume la responsabilidad de los resultados. En estas situaciones, un documento de autorización, como un acta de constitución del proyecto, puede dar al director del proyecto la aprobación para formar un equipo que alcanzará los resultados del proyecto.

Figura 2: Dirección y Liderazgo Centralizado

Dirección y Liderazgo Distribuidos

A veces, las actividades de dirección de un proyecto son compartidas entre un equipo y sus miembros son responsables de completar el trabajo. También hay situaciones en las que el equipo puede auto-organizarse para completar un proyecto, con un miembro del equipo sirviendo como facilitador para promover la comunicación, la colaboración y el compromiso. Este rol puede rotar entre los miembros del equipo. El liderazgo servicial es un estilo que se centra en comprender y abordar las necesidades y el desarrollo del equipo para permitir su máximo desempeño. Este tipo de líderes priorizan el desarrollo de los miembros del equipo, considerando su crecimiento personal, su salud, su sabiduría, su autonomía y su capacidad para convertirse en líderes serviciales.

Figura 3: Dirección y Liderazgo Distribuido

Los líderes serviciales empoderan a los equipos de proyecto para que se auto-organicen cuando sea posible, y fomentan la autonomía al otorgar oportunidades adecuadas para la toma de decisiones a los miembros del equipo. Los comportamientos clave de este tipo de liderazgo incluyen:

• Eliminación de obstáculos

• Protección contra desviaciones

• Fomento de oportunidades y desarrollo

Aspectos comunes del Desarrollo del Equipo

El desarrollo de equipos de proyectos, independientemente de cómo se organicen las actividades de dirección, comparte elementos clave que son relevantes en la mayoría de los casos. Estos incluyen:

• Visión y objetivos. La conciencia de la visión y los objetivos del proyecto por parte de todos los miembros del equipo es crucial y se debe comunicar a lo largo del proyecto. Dicha visión y objetivos guían la toma de decisiones y la resolución de problemas, orientándose siempre hacia los resultados esperados.

• Roles y responsabilidades. Es crucial que cada miembro del equipo de proyecto comprenda y se apegue a sus roles y responsabilidades. Para ello, se deben identificar posibles brechas en habilidades y conocimientos y abordarlas mediante estrategias como capacitación, mentoría o coaching.

• Operaciones del equipo de proyecto. La promoción de la comunicación efectiva, la resolución de problemas y el consenso en el equipo de proyecto puede implicar trabajar junto al equipo para desarrollar una carta de constitución del equipo y establecer directrices o normas para su funcionamiento.

• Orientación. La guía se puede proporcionar al equipo del proyecto en general para asegurar que todos se dirijan hacia el mismo objetivo. Además, los miembros del equipo pueden ofrecer dirección específica sobre una tarea o producto determinado.

• Crecimiento. Identificar las fortalezas y áreas de mejora del equipo del proyecto ayuda a su desarrollo. En colaboración, el equipo puede establecer y trabajar hacia objetivos de mejora. Esto también se aplica a los individuos dentro del equipo, quienes pueden desear desarrollar sus habilidades en áreas específicas, donde el líder del proyecto puede proporcionar asistencia.

Figura 4; Aspectos del desarrollo de equipo

Cultura del equipo de proyecto

Cada equipo de proyecto crea su propia cultura, la cual puede ser establecida de manera deliberada mediante la formación de normas de equipo o de manera informal a través de las acciones y comportamientos de sus miembros. Aunque opera dentro de la cultura organizativa, la cultura del equipo de proyecto refleja las formas únicas de trabajo e interacción del equipo.

El director de proyectos es crucial para establecer un ambiente abierto y seguro. Los comportamientos claves incluyen:

• Transparencia. Mostrar cómo se piensa y se toma decisiones para incentivar lo mismo en otros.

• Integridad. Actuar con honestidad y ética, reconociendo riesgos y comunicando claramente.

• Respeto. Valorar las habilidades y perspectivas de cada miembro del equipo.

• Comunicación positiva. Fomentar el diálogo sobre el debate para resolver discrepancias.
• Soporte. Resolver problemas, eliminar obstáculos y ofrecer apoyo emocional al equipo.

• Coraje. Fomentar un ambiente seguro para sugerir nuevos enfoques y disentir constructivamente.

• Celebración del éxito. Reconocer en tiempo real el progreso del equipo y los logros individuales.

Equipos de proyecto de alto rendimiento

El liderazgo eficaz busca formar equipos de alto rendimiento en proyectos. Los siguientes factores influyen en este alto rendimiento:

• Comunicación fluida. Un ambiente que promueva la comunicación abierta facilita reuniones efectivas, resolución de problemas y generación de ideas, y construye la base para la confianza y colaboración.

• Entendimiento mutuo. Todos los miembros del equipo comprenden el propósito y los beneficios del proyecto.

• Propiedad colectiva. La apropiación compartida de los resultados incentiva un mejor desempeño del equipo.

• Confianza. Un equipo donde hay confianza mutua está dispuesto a hacer esfuerzos extra para alcanzar el éxito.

• Colaboración. Los equipos que colaboran en vez de competir generan una diversidad de ideas y son más resilientes.

• Adaptabilidad. Los equipos efectivos pueden ajustar su modo de trabajo según las circunstancias.

• Resiliencia. Frente a problemas o fracasos, los equipos de alto rendimiento se recuperan rápidamente.

• Empoderamiento. Equipos donde los miembros tienen autonomía en su forma de trabajar son más productivos que aquellos que son microgestionados.

• Reconocimiento. Los equipos que reciben reconocimiento por su labor y desempeño son más propensos a mantener un alto rendimiento. 

Figura 5: Factores que influyen en el alto rendimiento

Habilidades de liderazgo 

Cada miembro de un equipo de proyecto puede beneficiarse de habilidades de liderazgo, independientemente de si se trabaja en un contexto de autoridad centralizada o de liderazgo distribuido. Los rasgos y acciones que definen al liderazgo se describen a continuación.

Establecer y Mantener la Visión

Cada proyecto se orienta hacia un objetivo específico. Es vital que los individuos comprendan este propósito para canalizar adecuadamente su tiempo y esfuerzo hacia su cumplimiento. La visión del proyecto encapsula este propósito de manera concisa y clara, dibujando un panorama atractivo y factible del resultado futuro del proyecto.

La visión no solo esboza el destino final deseado, sino que también funciona como un estímulo emocional. Es un recurso para infundir pasión y sentido al objetivo propuesto de un proyecto. Una visión compartida mantiene a todos los implicados moviéndose en la misma dirección. Mientras uno está inmerso en las tareas cotidianas, tener una clara noción del objetivo final puede guiar las decisiones a nivel local hacia el resultado anhelado del proyecto.

Figura 6: Establecer y mantener la visión (Norte verdadero que guía al equipo)

Pensamiento Crítico

El pensamiento crítico implica un enfoque disciplinado, racional, lógico y basado en evidencia. Requiere una mente abierta y la habilidad para un análisis objetivo. El pensamiento crítico, cuando se aplica a la exploración, puede englobar la imaginación conceptual, la perspicacia y la intuición. Además, puede implicar reflexión y metacognición, es decir, pensar sobre cómo pensamos y tener conciencia de nuestra propia conciencia.

Los miembros del equipo de proyecto emplean el pensamiento crítico para:

• Investigar y recopilar información imparcial y equilibrada.
• Reconocer, analizar y resolver problemas.
• Identificar sesgos, suposiciones no explicitadas y valores.
• Discernir el uso del lenguaje y su influencia sobre uno mismo y sobre los demás.
• Analizar datos y evidencia para evaluar argumentos y puntos de vista.
• Observar eventos para identificar patrones y relaciones.
• Aplicar razonamiento inductivo, deductivo y abductivo de manera pertinente.
• Identificar y expresar premisas erróneas, falsas analogías, apelaciones emocionales y otros errores lógicos.

Figura 6: Pensamiento Crítico. Todo líder debe desarrollarlo a plenitud

Motivación

Motivar a los miembros del equipo de proyecto implica dos componentes: comprender qué impulsa su rendimiento y mantener su compromiso con el proyecto y sus resultados. La motivación puede ser intrínseca, asociada con la satisfacción personal y la pasión por el trabajo en sí, o extrínseca, vinculada a recompensas externas como bonificaciones. En los proyectos, la motivación intrínseca suele ser predominante.

Habilidades Interpersonales

Las habilidades interpersonales que se utilizan con frecuencia en proyectos incluyen

inteligencia emocional, toma de decisiones y resolución de conflictos, entre otros.

• Inteligencia emocional. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer nuestras propias emociones y las de los demás. Esta información se utiliza para orientar el pensamiento y el comportamiento. El reconocimiento de los sentimientos personales, la empatía, los sentimientos de los demás y la capacidad de actuar adecuadamente son las angulares de una comunicación, colaboración y liderazgo eficaces.

La inteligencia emocional se puede conceptualizar a través de varios modelos, aunque todos tienden a enfocarse en cuatro aspectos fundamentales:

Conciencia de sí mismo. Esto se refiere a la capacidad de evaluar de manera objetiva nuestras propias emociones, objetivos, motivaciones, fortalezas y debilidades.

Regulación emocional. A veces conocida como autogestión, implica la habilidad de manejar y desviar emociones e impulsos perturbadores, permitiendo que la reflexión preceda a la acción e inhibiendo juicios precipitados o decisiones impulsivas.

Empatía. Parte de la conciencia social, esta habilidad se relaciona con el entendimiento y consideración de las emociones ajenas, incluyendo la capacidad de leer indicadores no verbales y lenguaje corporal.

Competencia social. Este aspecto de la inteligencia emocional, que se nutre de las demás dimensiones, tiene que ver con la administración de grupos, como los equipos de proyecto, la creación de redes sociales, la identificación de intereses comunes con diversos stakeholders y la promoción de una comunicación efectiva

Figura 7: Componentes de la inteligencia emocional

• Toma de decisiones. Los Directores de proyecto y los equipos de proyecto se ven enfrentados a tomar una multitud de decisiones cada día. Algunas de estas  decisiones pueden tener un impacto menor en los resultados finales del proyecto, como la elección del lugar para un almuerzo de equipo. Sin embargo, otras decisiones pueden tener un impacto considerable, como la elección del método de desarrollo, la selección de herramientas específicas o la decisión de qué proveedor contratar.

La toma de decisiones puede ser unilateral, que es más rápida, pero propensa a errores y puede desmotivar a las personas, o basada en grupo, que aprovecha un conocimiento más amplio y aumenta la aceptación del resultado, pero puede ser más lenta y disruptiva. El proceso usual en un equipo de proyecto incluye la generación de varias alternativas (divergencia) y luego la selección de una opción preferida (convergencia). El objetivo es combinar rapidez con inclusión y respeto por las opiniones diversas. Algunos métodos, como la votación romana o la estimación de Delphi, se utilizan para facilitar este proceso y minimizar el pensamiento de grupo.

Figura 8: Proceso de toma de decisiones unilateral o basada en grupo

• Gestión de conflictos. Los desacuerdos son una constante en todos los proyectos. Dado que los proyectos se desenvuelven en escenarios cambiantes y lidian con variadas restricciones contrapuestas, como el presupuesto, el alcance, el tiempo y la calidad, los conflictos son inevitables. Aunque nuestra inclinación puede ser eludir las confrontaciones, no todos los conflictos son perjudiciales. La manera en la que se administra una disputa puede desembocar en más conflictos o en decisiones más acertadas y soluciones más robustas. Lidiar con la disputa antes de que evolucione más allá de una discusión beneficiosa conduce a mejores resultados. Las siguientes estrategias pueden ser útiles:

• Preservar una comunicación abierta y cortés. Dado que los conflictos pueden generar tensión, es crucial mantener un espacio seguro para indagar sobre el origen del conflicto. Sin un ambiente de confianza, las personas se abstendrán de comunicarse. Es necesario asegurarse de que las palabras, el tono y el lenguaje corporal no sean intimidantes.
• Centrarse en los desafíos, no en las personas. Los conflictos se originan cuando las personas interpretan las situaciones de manera distinta. No debería tomarse como algo personal. El objetivo está en solucionar la situación, no en señalar culpables.
• Enfocarse en el presente y el futuro, no en el pasado. Es importante centrarse en la situación actual, no en eventos pasados. Si algo similar ha ocurrido con anterioridad, rescatar el pasado no resolverá la situación presente. De hecho, puede empeorar aún más la situación actual.
• Buscar soluciones conjuntamente. Los daños provocados por el conflicto pueden ser reparados al buscar de manera colaborativa soluciones y alternativas. Esto también puede contribuir a la creación de relaciones más productivas. Esto convierte el conflicto en una oportunidad para resolver problemas en donde las personas pueden colaborar para producir alternativas creativas.

Figura 9: Estrategias para gestionar conflictos

Adaptación de estilos de liderazgo

Al igual que todos los elementos de los proyectos, los estilos de liderazgo se ajustan para atender las necesidades del proyecto, el ambiente y las partes interesadas. Algunos de los factores que inciden en la adaptación de los estilos de liderazgo comprenden:

• Experiencia en la naturaleza del proyecto. Las organizaciones y los equipos de proyecto que tienen experiencia en un tipo concreto de proyecto pueden tener más autonomía y necesitar menos liderazgo. Cuando un proyecto es novedoso para una organización, la tendencia es brindar más supervisión y aplicar un estilo de liderazgo más directivo.
• Madurez de los miembros del equipo de proyecto. Los miembros del equipo de proyecto que poseen un alto grado de competencia en el campo técnico pueden necesitar menos supervisión y dirección que aquellos que son novatos en la organización, el equipo o la especialidad técnica.
• Estructuras de gobernanza de la organización. Los proyectos se desarrollan dentro de un sistema organizativo más grande. Puede haber una expectativa de que el estilo de liderazgo organizacional de la alta gerencia sea imitado y reflejado en el liderazgo del equipo. La estructura organizacional determina el nivel en el que la autoridad y la responsabilidad están centralizadas o distribuidas.
• Equipos de proyecto distribuidos. Hoy en día es más común que la fuerza laboral para los proyectos sea global. A pesar de los mejores esfuerzos para conectar a las personas de manera virtual, puede ser un desafío alcanzar el mismo grado de colaboración y relaciones que se obtiene cuando se trabaja de forma presencial. Para mitigar las dificultades de los equipos de proyecto distribuidos, la tecnología puede emplearse para potenciar y mejorar la comunicación. Algunos ejemplos incluyen:

• Garantizar que existan espacios de colaboración para trabajar juntos.
• Contar con un sitio del equipo de proyecto para mantener a disposición toda la información relevante del proyecto y del equipo.
• Emplear audio y video para las reuniones.
• Usar la tecnología para mantener una comunicación constante, como mensajería y mensajes de texto.
• Reservar tiempo para conocer a los miembros del equipo de proyecto que trabajan a distancia.
• Programar al menos una reunión presencial para fortalecer las relaciones.

Interacciones con otros dominios de desempeño

El Dominio de Desempeño del Equipo pone de relieve las competencias que los directores de proyecto y los miembros del equipo utilizan durante la vida del proyecto. Estas competencias están integradas en todos los aspectos del proyecto. Se espera que los miembros del equipo muestren capacidades y destrezas de liderazgo en todas las etapas del proyecto. Un ejemplo de esto es la transmisión de la visión del proyecto y sus beneficios a los interesados durante la fase de planificación y a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Otro ejemplo es el uso de habilidades de pensamiento crítico, solución de problemas y toma de decisiones mientras se lleva a cabo el trabajo del proyecto. La responsabilidad de los resultados se evidencia a través de los dominios de desempeño de planificación y evaluación.

Verificación de resultados

La siguiente tabla identifica los resultados a la izquierda y las formas de comprobarlos a la derecha.

Figura 10: Verificación de resultados Dominio de Desempeño del equipo

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