Muchos ejecutivos dicen no estar convencidos acerca del valor que agrega una PMO (Project Management Office), no le encuentran sentido, lo ven como un sobrecosto innecesario y creen que genera subsidios a sus Project Managers.

Por el contrario, quienes creen en el valor de una PMO argumentan que lo esencial es incrementar la madurez, potenciar a los Project managers y establecer capacidades de control de gestión, entre otras bondades.

Ciertamente, el tema de fondo no es si el concepto PMO sirve o no sirve, el tema relevante es qué tipo de PMO necesita la organización según su contexto y cómo hacer que agregue valor tangible al negocio.

Una PMO nace como necesidad de mejorar el desempeño de la gestión de proyectos, en distintos niveles de la organización: operativo-táctico (proyectos) u estratégico (programas-portafolios).

Algunas organizaciones con elevada madurez en gestión de proyectos no tienen una PMO propiamente tal, y, sin embargo, son capaces de obtener los resultados esperados por el negocio gracias al desarrollo de aspectos estructurales en los ámbitos de las personas, procesos y tecnologías.

Si se hace bien, a través de una PMO es posible obtener estos mismos resultados, siempre y cuando se evite caer en algunas de las principales trampas:

Trampa N° 1. La PMO para ayudar al Project Manager. 

A corto plazo funciona, sobre todo cuando se crea una PMO para un proyecto específico, pues sí te ayuda a que el proyecto sea exitoso. El desafío es resolver el problema de fondo: ¿Por qué los Project Managers no son capaces de hacerlo bien ellos mismos? ¿Les faltan competencias o herramientas? ¿No existen metodologías ni procesos bien definidos? ¿Están sobre asignados? ¿No disponen de personal de apoyo para el trabajo operativo? No nos engañemos: no es sustentable ni recomendable seguir subsidiando a los Project Managers a través de PMOs específicas por proyecto (salvo excepciones con mega proyectos o de naturaleza muy distinta a la acostumbrada).

Trampa N° 2. No empoderar a la PMO. Error recurrente. 

Se espera que la PMO agregue valor estratégico pero no está debidamente posicionada en el organigrama, o no tiene un ámbito de influencia y poder suficiente, su cadena de mando es débil. Inclusive para una PMO a nivel proyecto, si no se le concede suficiente independencia y se hace depender directamente del Project Manager, será imposible que ejerza su función efectivamente. Empoderar a la PMO implica otorgarle atribuciones coherentes con su ámbito de acción, haciéndola reportar directo al nivel jerárquico adecuado y con la independencia adecuada para levantar riesgos y dificultades.

Trampa N° 3. No desarrollar una estrategia integral. 

Esta trampa esconde a su vez varias trampas, algunas clásicas, por ejemplo, “primero implementemos una herramienta”, “capacitemos o certifiquemos a los Project Managers y ya está”. Para abordar los problemas estructurales se requieren estrategias integrales que incluyan:

  1. Programas de formación en habilidades de gestión y habilidades inter personales.
  2. Diseño de metodologías con buenas prácticas reconocidas.
  3. Herramientas de apoyo a la gestión de proyectos.
  4. Gestión del cambio organizacional.
  5. Sistemas de control de gestión con indicadores clave estandarizados e indexados a incentivos.
  6. Estructuras coherentes al nivel de empoderamiento necesario.
  7. Redes de apoyo internas para el trabajo operativo y administrativo.
  8. Sistemas de evaluación y desarrollo de competencias de los profesionales, entre otros.

No cometamos el clásico error del Coyote al intentar atrapar al Correcaminos, pues el problema no es el proveedor ACME ni sus tecnologías, o las ideas casi brillantes del Coyote. El problema es descartar la solución en su primer intento fallido en lugar de perfeccionar la técnica y hacerla más integral para que funcione bien.

Autor Intelectual de Kimen PM, 1° Videojuego-Simulador de Project Management. Consultor especialista en PMO, Project, Program & Portfolio Management. Director ejecutivo y socio Fundador de Atenos Training & Consulting.

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