métricas Agiles
¬ŅQ√ļe son las m√©tricas √Āgiles?

Las métricas ágiles proporcionan información sobre la productividad en las distintas fases de un ciclo de vida de desarrollo de software.

En los √ļltimos a√Īos las empresas han cambiado much√≠simo, para evolucionar usan diferentes metodolog√≠as disruptivas,¬† una de ellas es la metodolog√≠a Agile y esto conlleva a mediciones m√°s efectivas es por esto que este art√≠culo abordaremos las M√©tricas Agiles m√°s conocidas

La edad media de las compa√Ī√≠as ha pasado desde 1964 a los 33 a√Īos hasta el orden de 12 a√Īos en la presente d√©cada.

Dado este escenario, se observa que pr√°cticamente todos los sectores econ√≥micos est√°n evolucionando hacia nuevos modelos de negocio que hacen uso de las tecnolog√≠as disruptivas que han emergido en la √ļltima d√©cada.

Ahora bien, se requiere contar con nuevos instrumentos y métricas que permitan orientar a las empresas durante su proceso de transformación dentro de la nueva economía.

De medidores a br√ļjulas

El √©xito est√° en construir productos y servicios que aporten valor al mercado y a los clientes, como resultado del trabajo en equipo y la mejora continua. 

Se debe comprender profundamente el mercado objetivo y lo que √©ste busca. Es necesario realizar mediciones √ļtiles y constantes de los productos que se lanzan al mercado. Esta es la forma que se garantiza tener una buena oportunidad en mercados altamente competitivos.

Si algo no funciona, se debe adaptar o bien descartar. Esta acci√≥n s√≥lo se puede lograr si se efect√ļan mediciones en forma continua, de lo contrario, se detectar√° demasiado tarde la necesidad de hacer cambios y es muy posible que otro competidor lo logre antes.

Lean se basa en maximizar el valor entregado eliminando los desperdicios (se refiere a eliminar cualquier actividad que consume recursos pero no aporta valor a los clientes).

Lean propone validar si el producto aporta valor mediante experimentos y efectuando mediciones de la reacción de los clientes.

Lean propone trabajar de forma iterativa e incremental siguiendo el flujo de crear, medir y aprender descrito en Lean Startup.

Las m√©tricas nos dan la capacidad de medir qu√© tanto se cumplen los principios y valores lean y √°giles. Permiten detectar debilidades, carencias y mejorarlas.  Favorecen la integraci√≥n y el enfoque al valor para generar impacto en el mercado, en los clientes y en los propios equipos de trabajo.

El negocio y las tecnologías de la información

Las tecnologías de la información se han convertido, en la gran mayoría de las industrias, en un elemento fundamental para el desarrollo del negocio de las mismas. Sin embargo, uno de los principales problemas que se detectan es la falta de integración entre tecnología y negocio. Es fundamental que estas dos áreas trabajen como una unidad, eliminando barreras, para alcanzar buenos resultados. 

Esta integración se logra cuando comparten un objetivo y visión y trabajan codo con codo en lograrlos, dejando de lado la rivalidad y dando paso a la colaboración.

Las métricas son una buena forma para fomentar la transparencia y garantizar que la forma de trabajar y los resultados van a estar a la altura de las expectativas..

Orientación a objetivos

La orientación a los objetivos es la clave para evitar construir de forma eficiente un producto que nadie necesite.

Las m√©tricas deben tener una orientaci√≥n al equipo en conjunto, deben medir c√≥mo est√°n trabajando y mejorando juntos y si est√°n enfocados en las necesidades reales de los usuarios.  

Principales métricas ágiles

Las métricas ágiles se pueden clasificar en tres grupos: negocio, producción y calidad, de forma que se puedan ordenar visualmente y que se pueda efectuar un análisis conjunto de las mismas, observando correlaciones, sacando conclusiones globales. De esta forma la toma de decisiones será basada en datos.

Métricas de Negocio

Son métricas agiles relacionadas con la aceptación del producto en el mercado en términos de negocio y satisfacción del cliente. Dependen del negocio y del cliente específico.

Se deben utilizar pocas m√©tricas que, en funci√≥n del contexto y el modelo de negocio, aporten informaci√≥n verdaderamente relevante. 

A continuación se exponen métricas de uso generalizado

Métricas Piratas o Pirate metrics 

Las Pirate Metrics (AARRR) o Métricas Piratas son 5 métricas para la toma de decisiones en cuanto a cómo conseguir vender el producto y qué estrategias de marketing son las adecuadas. Se trata de medir cómo fluye el embudo de ventas y determinar obstáculos en cada una de las etapas.

Se llaman así por el acrónimo anglosajón AARRRR ,que parece el grito de un pirata:

  • Acquisition – Adquisici√≥n es el primer contacto con los usuarios a trav√©s de la p√°gina web del negocio.
  • Activation – Activaci√≥n sucede cuando un visitante tiene su primera interacci√≥n con la empresa
  • Retention –¬† Retenci√≥n es cuando un usuario vuelve a visitar el sitio web de la empresa
  • Revenue – Monetizaci√≥n es la acci√≥n de compra de un cliente en el sitio web.
  • Referrals – Referenciaci√≥n, es cuando los visitantes actuales recomiendan la web o el producto a nuevos usuarios.
Métricas Piratas o Pirate metrics 
Métricas Piratas o Pirate metrics РEmbudo de ventas

M√©tricas √Āgiles – Burn up chart

Esta métrica sirve para medir el valor creado a medida que avanza el sprint.

El valor que aporta cada funcionalidad lo define el Product Owner. El objetivo de medir el valor es saber si las funcionalidades finalizadas aportar√°n a nuestro producto.

El valor es un dato incremental y acumulativo por eso siempre será ascendente. El valor será teórico hasta que sea contrastado contra la realidad del mercado.

Nos permite chequear el valor esperado vs el valor real: 

  • El mercado y los usuarios no siempre responden como se espera, por eso es importante medir la desviaci√≥n entre el valor esperado y el que realmente se obtiene.
  • Hay que definir una hip√≥tesis con indicadores claros, para poder comparar con los datos reales medidos a posteriori.
Value Burnup Chart - M√©tricas √Āgiles
Value Burnup Chart – M√©tricas √Āgiles

√ćndice de uso por funcionalidad

Esta m√©trica sirve para medir el uso de las funcionalidades del producto. Se debe determinar por cada funci√≥n el porcentaje de usuarios que la usan, el n√ļmero de veces que se usa la funcionalidad y el tiempo invertido en su construcci√≥n.

Se debe medir qué funciones utilizan los usuarios y por qué hay funciones que no usan:

  • Para ser mejoradas o
  • Para ser eliminadas

Se podría relacionar con el costo de mantenimiento (incidencias que salen) derivado de estas funcionalidades.

√ćndice de uso por funcionalidad
√ćndice de uso por funcionalidad

El tama√Īo de la burbuja corresponde al tiempo invertido en la funcionalidad

Ratio de diferenciaci√≥n 

Esta métrica mide de qué manera se compone el producto en cuanto al tipo de funcionalidades. 

Consiste en contabilizar las funcionalidades en: Asombrosas o sorprendentes, Satisfactorias y Esenciales.

Se mide el n√ļmero de historias de usuario de cada tipo que se han subido a producci√≥n (o que forman parte de la release).

Ratio de diferenciación
Ratio de diferenciación

√ćndice de riesgos 

Esta métrica mide el riesgo acumulado para un release. En la medida que el release cuenta con más funciones entonces el riesgo aumenta.

Cuando se acumulan gran cantidad de funcionalidades en un lanzamiento suelen ser altamente riesgosos. Es muy probable de que algo falle y la experiencia usuaria es mala.

Se debe liberar el producto mediante releases iterativos e incrementales para minimizar el riesgo. 

Este √≠ndice trata de medir este riesgo mediante el n√ļmero de issues que forman parte de la release.

Riesgo por release
Riesgo por release

Métricas de producción

Velocidad

La velocidad se mide como el n√ļmero entregas comparables al t√©rmino de un sprint.  Por ejemplo, se puede determinar que se terminan 5 requerimientos pero no todos tienen igual dificultad. Entonces lo que se hace es determinar un requerimiento que se usa para compararlo con los dem√°s requerimientos terminados. Puede suceder que un requerimiento sea tres veces m√°s dificultoso que el requerimiento de referencia entonces este requerimiento se cuenta como tres y as√≠ con el resto de los terminados.

La velocidad ayuda al equipo a ganar predictibilidad y mejorar las siguientes planificaciones de los sprints futuros tomando como referencia la media de la velocidad de los √ļltimos sprints. 

Velocidad del equipo - M√©tricas √Āgiles
Velocidad del equipo

Diagrama de flujo acumulado

El DFA es una representación de cómo se comportan los ítems de trabajo en un tablero Kanban a lo largo del tiempo.

Para ello se utiliza un gr√°fico de √°reas acumuladas, donde se observa cada d√≠a el n√ļmero de √≠tems que hay en cada estado del lujo.

Hay tres escenarios comunes:

  1. Las bandas est√°n progresando en paralelo

Significa que el rendimiento es estable en todo el flujo. Es decir, que ingresan nuevas tareas a una tasa similar con la que salen. Con esta condición se pueden enfocar los esfuerzos en acortar el tiempo de ciclo de las tareas.as tareas.

Diagrama de flujo  acumulado bandas en paralelo
Diagrama de flujo  acumulado bandas en paralelo
  1. Una banda se est√° estrechando

Significa que el rendimiento de la etapa que representa la banda es mayor que la tasa de entrada. Esto indica que hay m√°s capacidad de la que realmente se necesita en esa etapa. Esa capacidad se debe distribuir en otras etapas para optimizar el flujo.

Diagrama de flujo  acumulado banda estrechándose
Diagrama de flujo  acumulado banda estrechándose
  1. Una banda se est√° ensanchando

Esto sucede cuando el n√ļmero de tarjetas que entran en la etapa es mayor que el n√ļmero de tareas que est√°n saliendo. Es un problema que es causado por la multitarea y otras actividades de desperdicio que no generan valor.

Diagrama de flujo  acumulado bandas ensanchandose
Diagrama de flujo  acumulado bandas ensanchandose

M√©tricas √Āgiles – Burn Down sprint

El Burn down Sprint permite visualizar si el equipo va a terminar el sprint cumpliendo o no con sus estimaciones al final del sprint.  

Un burndown plano hasta el final del sprint es síntoma de que hay muchos requerimientos  en curso en paralelo y ninguno se termina hasta el final.

Gr√°fico Burn Down
Gr√°fico Burn Down

Radar de satisfacción

El Radar de satisfacción determina el grado de satisfacción de cada participante del proyecto.

Consiste en representar la satisfacción del equipo completo (incluido Product Owner). De esta forma se detecta cuando hay disconformidad y desmotivación. 

Se puede medir la satisfacci√≥n en varios aspectos tales como: 

  • Resultado del sprint
  • Equipo
  • Metodolog√≠a
  • Planificaci√≥n
Radar de satisfacción
Radar de satisfacción

M√©tricas √Āgiles para medir de Calidad

Ratio de estabilización

Mide la calidad del software que se está construyendo. Si surgen muchas incidencias o bien si se acumula la deuda técnica. Estas tipo de situaciones reducen la capacidad de generar valor.

Una forma de medirlo es por el tipo de componentes que forman el sprint backlog.

Ratio de estabilización
Ratio de estabilización

Monitoreo del servicio

Las métricas referentes al servicio se centran en garantizar el uso del producto por parte de los usuarios sin interrupciones y con una buena calidad. 

Incluyen:

  • Disponibilidad del servicio
  • Performance del servicio
  • Tasa de errores
  • Niveles de servicio

Referencias:

¬ęInspecci√≥n y adaptaci√≥n guiada por m√©tricas¬Ľ de Cristina de la Bandera

https://es.wikipedia.org/wiki/Scrum_(desarrollo_de_software)

https://kanbanize.com/es/recursos-de-kanban/metricas-kanban/diagrama-de-flujo-acumulado

Ver más sobre Metodología Agile

Soy Lean-Agile coach, profesor Diplomado en Transformación Digital U. De Chile, profesor Lean-Agile U. Católica, Certificado PMP del PMI y Scrum Máster certificado.
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