Newsletter N° 1 / Artículo IV

¿Qué harías tú en esta situación?

¿Qué harías tú en esta situación?


En este caso real se nos invita a aplicar las buenas prácticas en un escenario de alta exigencia de negocio. Nos ponen entre la espada y la pared.

LA SITUACIÓN REAL

Un gerente de proyecto dirige un proyecto muy importante para tu organización. Debes desarrollar el prototipo de un producto que tu empresa exhibirá en una feria internacional, en 6 meses más, y que el gerente general comprometió con el directorio. El equipo técnico de ingeniería estima un plazo mínimo de 10 meses. El equipo de marketing te presiona y exige que todas las características funcionales del producto estén listas oportunamente. ¿Qué debieras hacer para elaborar un plan confiable?


a)

Acortar la carta gantt para cumplir con los 6 meses que exige el negocio.

b)

Informar al equipo de marketing que no se preocupe porque el producto debe estar listo como sea antes de los 6 meses.

c)

Pedir al equipo de ingeniería que defina las características del producto que pueden estar listas para la feria, e indicarle a marketing que se adapte a ello.

d)

Reunirse con el equipo de marketing e ingeniería para acordar las características prioritarias del producto factibles de construir en 6 meses.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Esta pregunta plantea un conflicto de interés bastante usual. Las necesidades de negocio habitualmente sobrepasan las capacidades técnicas disponibles, obligándonos a buscar distintas alternativas que nos permitan responder de la manera más efectiva, manteniendo los riesgos controlados.


Analicemos cada una de las alternativas.


a)

Incorrecta. La carta gantt no puede elaborarse sino tenemos un alcance definido, respaldado por estimaciones de plazo factibles entregadas por el equipo técnico. Reducir la carta gantt sin base alguna es lo más sencillo, pero equivale a dispararse en los pies.

b)

Incorrecta. Aunque el gerente general haya efectuado un compromiso con el directorio, eso no altera las capacidades reales del equipo técnico. El Project Manager es el indicado de aterrizar las necesidades de negocio con la cruda realidad, por ende, debe aterrizar las expectativas del equipo de marketing en lugar de realizar promesas sin fundamentos.

c)

Incorrecta. Si bien el equipo técnico es el responsable de construir el producto, no es razonable que tome decisiones de negocio de manera unilateral, debe discutirlo con el equipo de marketing.

d)

Correcta. Esta alternativa balancea dos aspectos claves para el negocio: cumplir con un producto atractivo en la feria v/s construir un producto de calidad. Por otro lado, es la única alternativa que implica reunir a las dos áreas claves y construir un acuerdo razonable. Además, disminuye dos riesgos de negocio.

i)

Que el producto comprometido no esté completo o tenga calidad insuficiente (equivalente a decir que el celular Samsung Galaxy Note 7 te explote en un avión).

ii)

Que el producto no sea lo suficientemente atractivo, perdiendo el efecto comercial que el negocio espera.

Autor: Jaime Orellana Rebolledo
Ingeniero Civil Industrial, MBA, PMP.
Director Ejecutivo
Atenos Training & Consulting
jorellana@atenos.com