Newsletter N° 1 / Artículo II

¿Por qué fracasan las implementaciones de métodos ágiles?

¿Por qué fracasan las implementaciones de métodos ágiles?


Cada vez con más fuerza las metodologías ágiles ganan terreno en el ámbito de proyectos de desarrollo de software, e inclusive en otros ámbitos tales como proyectos de intangibles, servicios o consultoría. Sea el método Scrum, XP u otros basados en agilismo, son muchas las organizaciones que se embarcan en implementaciones de proyectos empleando estos marcos de trabajo que tanto éxito ha tenido en importantes compañías en el mundo. Sin embargo, muchas de estas implementaciones presentan problemas y también importantes fracasos.



Quiero compartir lo que bajo mi experiencia son las causas más importantes de fracaso al implementar métodos ágiles.


1.

Falta de comprensión profunda del método, sus valores y principios.

Mucha gente subestima la profundidad de los conocimientos necesarios para implementar agilidad en sus organizaciones, debido a la simplicidad de sus valores y principios. No hay que confundir simplicidad con profundidad, pues los métodos ágiles son siempre descritos en forma minimalista, pero detrás de pocos y sencillos conceptos se encierran muchos años de conocimiento que han sido sintetizados al extremo. Lo recomendable es siempre experimentar con pequeños proyectos reales, pero antes que todo, estudiar los métodos ya sea desde buenos libros, en lo posible escritos por referentes del mundo ágil, o bien a través de buenos cursos dictados, en lo posible por expertos. Generalmente esto no es suficiente y es habitual buscar asesoría especializada.

La agilidad involucra un cambio muy radical de cultura organizacional, lo que en compañías tradicionales es un gran desafío, por ello ha de abordarse cuidadosamente. Primero, paulatinamente realizando experiencias prácticas con proyectos de alcance e impacto limitado que permitan a la organización aprender, para luego abordar proyectos de mayor envergadura reduciendo los riesgos propios de la introducción de una metodología que en ocasiones puede ser muy resistida por la cultura existente.


2.

Falta de entrenamiento práctico del equipo con el cliente.

Algunas compañías de desarrollo ágil con poca experiencia abordan proyectos sin una adecuada preparación de sus clientes, lo que se traduce en que éstos no logren la preparación adecuada para la interacción con el equipo técnico. El cliente suele comportarse pensando en que no es parte del equipo del proyecto, y que su rol es exigir el cumplimiento de un contrato (formal o informal) que estipula plazos y entregables. En ocasiones, el cliente incluso puede llegar a cuestionar el marco de trabajo lo que finalmente genera conflictos y puede llevar a la desestabilización del proyecto. Lo aconsejable es realizar una inducción muy sólida al cliente de manera que comprenda qué se espera de él, y de qué forma él puede aportar al éxito del proyecto dentro de un maro claramente definido. Es importante comprender que en estos casos lo recomendable es poner en práctica la gestión del cambio incluso antes de la negociación del contrato, de manera de lograr un acuerdo que dé garantías a todos de que en el marco de un método ágil es esperable implementar un proceso de generación de valor constante que además contará con un método de mejora continua tendiente a mejorar los productos y la forma en que todos (cliente y equipo) participan y corrigen defectos en el trabajo. Por supuesto, ser ágil no implica la ausencia de métodos y reglas de trabajo.


3.

Alteraciones inapropiadas al marco de trabajo.

Si bien es cierto que la agilidad propone métodos que siempre es posible adaptar al contexto propio de cada organización y proyecto de que se trate, es muy importante que todo cambio sea cuidadosamente introducido, de lo contrario se corre el riesgo de producir desequilibrios importantes en las interacciones de las personas (introducción de nuevos roles); dificultades en la calibración del equipo, producto y proceso de trabajo (iteraciones muy extensas); o la creación de métricas no accionables o irrelevantes que sólo producen desperdicios (medir la densidad de los comentarios en el código). Nuevamente la recomendación es experimentar a escala pequeña y medir rápidamente los efectos con la finalidad de enmendar posibles externalidades negativas, o bien asesorarse con expertos de manera de evitar caminos engorrosos que sólo aumentarán el riesgo del proyecto.


A modo de síntesis, los procesos de comprensión de cualquier método nuevo requieren siempre de apoyo externo (libros, cursos, expertos) para reducir significativamente los tiempos de adopción de nuevas prácticas, reducir los riesgos, y generar resultados acordes a las expectativas. Así también, la experimentación es muy necesaria para validar los cambios que se están introduciendo en la organización, siempre teniendo en cuenta no estresar indebidamente a las personas ni poner en riesgo el logro de los objetivos del proyecto.


Autor: Onofre Araneda Álvarez
Ingeniero en Computación, PMP, Scrum Master, Six Sigma Black Belt
Gerente Consultor | Atenos
oaraneda@atenos.com